闭店潮中逆势突围：CoCo都可的“慢哲学”与单店模型的胜利
据统计，2025年全国现制茶饮门店净减少超过3万家，71%的茶饮品牌停止拓店。2026年上半年，行业洗牌再度提速，窄门餐眼监测数据显示，全国茶饮存量门店收缩至38.31万家，近一年闭店超11万家。茶饮行业进入了深度调整的关键节点。
也正是在这个阶段，CoCo都可仍然维持自己的“慢节奏”。上个月，刚刚结束了一年一度的“秋一杯”营销节点。对于大多数品牌而言，这是一场关于流量、声量、销量的短期战役。CoCo并没有急着发战报，而是先开复盘会。
在行业争分夺秒的当下，这个动作恰恰是一种稀缺的清醒，也是组织力与内驱力共进的品牌内核。
经营复盘：有嘉奖也有修正
先看数据。秋一杯当天，CoCo都可交出了一份颇具含金量的成绩单：店均营业额达到1.5万元，多家门店突破历史纪录。其中，宿州泗县人民路店单日出杯突破2000杯，据悉该加盟商已开出第二家店。对于这类优秀门店，总部给予货补激励，分档补贴，团队及个人的信心显著提升。
数据之外，也暴露出组织层面的管理细节漏洞，CoCo将管理盲区放到台面上，并引导修正。以山西长治某门店为例，当天客流巨大，店长连续站立工作了16个小时，有些员工甚至连一口水、一口饭都顾不上吃。
“下一次高峰期，必须提前规划员工轮流休息，准备好干粮和水，为团队的持续战斗力做好后勤保障。”
秋一杯中，那些跑出亮眼业绩的，往往都有一个共同点：加盟主愿意沉下心、深耕门店。
当经营者真正扎根一线，即使曾经业绩低迷的店也有望迎来翻盘。复盘中，旅顺大学城店的转让案例，就是一个极具说服力的样本。
“在店经营”的价值印证
CoCo都可旅顺大学城店，曾经QSC评分不佳、业绩持续低迷，一度陷入经营危机。田店长接手之后的变化肉眼可见：QSC持续保持90分以上，门店干净整洁，店员培训到位。
针对大学城门店无专职配送员的痛点，田店长与当地配送团队建立了深度合作关系，比如冬夏季免费赠送饮料等，获得了极具优势的包月配送价格，显著降低了运营成本。
经过半年的精细化运营，这家店业绩稳步回升。据测算，预计1年即可回本，而行业同类门店平均回本周期约18-24个月。目前田店长已申请2店筹备，计划十一小长假前在新玛特商圈开出。
山西长治上党新市西街店的加盟商宋妮妮，在首店稳定运营1年多后，她在自己的家乡开出第2家店。作为CoCo曾经多年督导，她比谁都清楚亲自带店的重要性。
秋一杯期间她始终驻守一线，与员工同步作息，高峰时段亲自顶岗、错峰时段盘点备货，门店当月业绩达到15万元。目前，两家店均保持健康运营。
类似的案例在CoCo并不少见，也着实印证了“在店经营”的价值：
对应CoCo要求加盟商每月120小时的在店要求，亲自驻店管理者更能通过精细化运营，来保障产品出品、门店服务及环境清洁的稳定。他们也更有意愿争取外部资源，如发展社区生意、与商场合作等。
坚定提质增效、精益运营
复盘中，CoCo对于门店选址也提出了深刻思考。
对加盟商而言，有时最大的成本不是租金，而是选址偏差后付出的时间和机会成本。客流无法支撑的门店，即便租金再低，其隐形成本也远高于账面。“养店期的煎熬、团队信心的消耗、乃至最终闭店。”
复盘中也发现，部分门店因股东角色分散，在筹备期和运营期容易出现决策效率问题，开业后也更易造成管理漏洞。因此，CoCo在后端优化了对接流程，并在前端加强股东资质审核。
这些思考，并非针对具体门店的“批评”，而是站在行业角度刨出来的共性问题。CoCo是如何解决的呢？
给出的答案非常务实：提质增效、精益运营。核心是确保每一家门店都能健康运转。“在确保单店模型稳定、降低闭店率的前提下，才能追求进一步的拓展，控制风险是第一位的。”
执行层面，下半年CoCo有意放缓了开店速度，进入全面复盘阶段。在选人环节更加严格，对于价值观不对等、短期投资心理的潜在加盟商，在前置阶段即叫停，确保引入的是“长期主义者”。
CoCo都可有一套自己的单店模型：选对人→匹配好铺位→选址审核评估→标准化培训→精益运营。 “缺了任何一个环节，单店模型都不成立。”
总部层面，长期承诺“总部持续赋能每一家店”，推出外卖投流激励政策：针对持续投流或成为当地外卖TOP王者的门店，设有货补激励奖励。同时，全面应用营运管理工具，帮助门店更高效地进行日常运营、库存管理和人员调配，为精细化管理提供基础设施。
CoCo还进一步完善了门店换址、转让等全链条规范流程，确保每一家遇到经营困难的门店都能得到及时评估和妥善处置，大大保障了加盟商利益。
当行业告别“万店崇拜”，当闭店成为新茶饮的常态叙事，CoCo始终稳健的单店模型，意在支撑连锁体系的抗风险能力。
在同行追求规模时保持自己的节奏，在别人追逐风口时深耕细节的品牌，不仅渗透出战略定力，更凸显其系统性、可落地以及具有价值观支撑的管理体系。
存量博弈的时代，精益运营的单店价值含金量还在上升。