新质生产力视域下企业绩效管理体系重构研究
■任丽丽、卢越
绩效管理作为企业管理的关键模块，如何与新质生产力协同进化，关乎企业持续发展。面对新质生产力带来的价值变革，传统绩效管理模式已显现出适配性不足的状况。因此，在新质生产力的倒逼和牵引下，需对绩效管理体系进行系统的重构，建立与企业新质生产力发展需求相适应的新型管理机制，以充分激发人才和组织潜能，为企业高质量发展奠定基础。
一、新质生产力对绩效管理变革提出的要求
新质生产力具有技术密集、数据驱动和创新导向等鲜明特征，推动劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合实现跃升。这不仅深刻重塑企业价值创造和竞争范式，也对企业绩效管理体系提出了新的要求。
（一）绩效辅导由标准化向个性化发展
推动绩效辅导从标准化走向个性化，是适应劳动者专家化趋势、发展新质生产力的必然要求。AI替代标准化、程序化工作已渐成趋势，劳动者会逐步转向那些更需要分析判断和人际沟通的低结构化任务，这对劳动者独立解决问题的能力提出了更高要求。因此，劳动者个体能力的差异实际上被放大。面对这一变化，管理者应重视绩效管理的能力发展功能，根据劳动者职业发展需要提供个性化的绩效辅导，以增强劳动者信心、激发其创造力，实现真正的人才赋能。
（二）绩效监控由滞后化转向精准化
新质生产力的发展推动劳动资料的智能化程度不断加深。传统的绩效监控一般由人工采集数据，而智能设备可以实现各环节数据的实时采集和汇聚，这从根本上解决了传统绩效监控中由于数据滞后带来的问题。但海量数据信息汇聚很容易造成信息过载，这就要求管理者科学评估各指标的战略重要性与代表性，聚焦战略相关性强或重要但难以量化的指标，从而实现绩效信息的精准监控。同时，企业还可借助数据看板等可视化工具，清晰、准确、及时地展示关键绩效信息，以此提升整体决策效率及响应速度。
（三）考核指标由笼统转向具体
新质生产力拓展了劳动对象的范畴。数据成为新型劳动对象，对数据进行处理、分析、挖掘及应用（可称为“数据劳动”）已成为劳动者的关键工作内容。为客观衡量“数据劳动”的贡献，绩效考核指标体系需要由笼统转向具体。与“数据劳动”相关的绩效指标至少应包含数据劳动成效（如预测准确率、时效性等）、过程规范性、团队协作效率、数字工具应用能力等方面，以便企业根据考核结果有针对性地提高人机协同水平。
（四）绩效考核由刚性转向柔性
传统生产力发展主要依靠要素的投入和渐进式的创新，而新质生产力发展更强调依靠颠覆性创新推动组织变革，以实现企业绩效的非线性增长。为适应这一转变，绩效管理的四个阶段都需要进行相应调整。在绩效计划阶段，可设置探索性目标，允许团队将部分资源用于高风险、高潜力的创新项目。需强调的是，柔性化的目的在于鼓励有价值的探索性试错，而非容忍因能力不足、违反程序或消极怠工导致的低绩效，该界限须在这一阶段予以明确。在绩效实施阶段，要重视绩效反馈中的及时复盘和调整，必要时还可以延长评价周期。在绩效评价阶段，需将创新过程和知识成果同时纳入考核范围内，即使没有达到预期成果，对关键经验与知识的积累也应予以认可。在结果应用阶段，应对敢于尝试或对实质创新做出贡献的个人与团队予以相应的奖励，并将创新绩效纳入晋升评价体系以强化创新动力。
二、绩效管理支撑新质生产力发展的内在逻辑
绩效管理支撑新质生产力发展的内在逻辑有多种表现。在目标传导方面，绩效管理通过双向沟通设定目标，使外部战略压力转化为内部认同动力；在过程反馈方面，绩效管理不再局限于事后纠偏，而是注重对探索性实践的系统复盘与知识提炼，形成推动持续改进的学习机制；在人才激励方面，绩效管理的评价重心不再聚焦于区分优劣，而是通过精准识别并赋能人才，激发员工内在驱动力。三者相互配合，使绩效管理成为连接战略意图与执行落地的重要桥梁。目标传导机制确保技术突破与产业升级等战略方向能够转化为可执行的行动路径，解决战略聚焦和资源协同的问题；过程反馈机制将分散的个体实践经验转化为组织的系统性知识资产，为技术迭代和模式创新提供持续的知识资源；人才激励机制则激活了员工的内在动力，使拥有核心技术能力或创意的员工成为价值创造的核心驱动力。由此，绩效管理构成了支撑新质生产力产生和发展的制度性基础设施。
三、构建适配新质生产力发展的绩效管理体系
上述内在逻辑明晰了绩效管理变革的价值核心，要将其转化为发展动能，需构建以目标体系、流程体系、技术支持和文化支撑为核心要素的“四维一体”实践框架。
构建以创新为导向的目标体系。运用战略地图等工具，将新质生产力目标分解为符合SMART（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）原则的目标体系，兼顾结果与过程、定量与定性、个人与团队，以应对创新不确定性。
设计更加敏捷的绩效管理流程。以团队目标为核心，将其分解为个人目标，并公开各层级目标以明确相互依赖关系；管理者通过建设性对话及时提供支持；考核转为短周期复盘（如季度、月度），动态调整目标，与战略及市场保持同步。
建立数据驱动的绩效决策机制。构建覆盖成果、行为、反馈等多层次数据体系，整合业务系统实现数据可视化与智能分析；将数据质量及应用成效等纳入评价范畴，引导全员重视数据全链条管理，推动经验驱动向数据驱动转型。
培育自我驱动的高绩效文化。通过深度沟通与频繁反馈，使员工认同战略目标、主动担责并提升胜任力；管理者应视绩效管理体系为改进工具而非奖惩手段，支持员工制定个人发展计划，以持续改进营造自我驱动的组织氛围。
上述四个维度是相互关联的有机整体。创新导向的目标体系决定绩效管理的顶层设计，数据驱动的决策机制为绩效决策提供依据，高绩效文化确保绩效管理流程顺畅运行，敏捷流程则居于核心地位，促进其他三个维度顺利落地。绩效管理体系与新质生产力在互动中协同进化，形成良性循环，持续增强企业核心竞争力。总之，构建与新质生产力匹配的绩效管理体系，既是管理升级，更是企业在创新竞争中获取可持续优势的关键支撑。
※基金项目：
河北省社会科学发展研究重点课题“健康人力资本对新质生产力的影响研究”（课题编号：202401029）
■作者单位：河北师范大学商学院
绩效管理作为企业管理的关键模块，如何与新质生产力协同进化，关乎企业持续发展。面对新质生产力带来的价值变革，传统绩效管理模式已显现出适配性不足的状况。因此，在新质生产力的倒逼和牵引下，需对绩效管理体系进行系统的重构，建立与企业新质生产力发展需求相适应的新型管理机制，以充分激发人才和组织潜能，为企业高质量发展奠定基础。
一、新质生产力对绩效管理变革提出的要求
新质生产力具有技术密集、数据驱动和创新导向等鲜明特征，推动劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合实现跃升。这不仅深刻重塑企业价值创造和竞争范式，也对企业绩效管理体系提出了新的要求。
（一）绩效辅导由标准化向个性化发展
推动绩效辅导从标准化走向个性化，是适应劳动者专家化趋势、发展新质生产力的必然要求。AI替代标准化、程序化工作已渐成趋势，劳动者会逐步转向那些更需要分析判断和人际沟通的低结构化任务，这对劳动者独立解决问题的能力提出了更高要求。因此，劳动者个体能力的差异实际上被放大。面对这一变化，管理者应重视绩效管理的能力发展功能，根据劳动者职业发展需要提供个性化的绩效辅导，以增强劳动者信心、激发其创造力，实现真正的人才赋能。
（二）绩效监控由滞后化转向精准化
新质生产力的发展推动劳动资料的智能化程度不断加深。传统的绩效监控一般由人工采集数据，而智能设备可以实现各环节数据的实时采集和汇聚，这从根本上解决了传统绩效监控中由于数据滞后带来的问题。但海量数据信息汇聚很容易造成信息过载，这就要求管理者科学评估各指标的战略重要性与代表性，聚焦战略相关性强或重要但难以量化的指标，从而实现绩效信息的精准监控。同时，企业还可借助数据看板等可视化工具，清晰、准确、及时地展示关键绩效信息，以此提升整体决策效率及响应速度。
（三）考核指标由笼统转向具体
新质生产力拓展了劳动对象的范畴。数据成为新型劳动对象，对数据进行处理、分析、挖掘及应用（可称为“数据劳动”）已成为劳动者的关键工作内容。为客观衡量“数据劳动”的贡献，绩效考核指标体系需要由笼统转向具体。与“数据劳动”相关的绩效指标至少应包含数据劳动成效（如预测准确率、时效性等）、过程规范性、团队协作效率、数字工具应用能力等方面，以便企业根据考核结果有针对性地提高人机协同水平。
（四）绩效考核由刚性转向柔性
传统生产力发展主要依靠要素的投入和渐进式的创新，而新质生产力发展更强调依靠颠覆性创新推动组织变革，以实现企业绩效的非线性增长。为适应这一转变，绩效管理的四个阶段都需要进行相应调整。在绩效计划阶段，可设置探索性目标，允许团队将部分资源用于高风险、高潜力的创新项目。需强调的是，柔性化的目的在于鼓励有价值的探索性试错，而非容忍因能力不足、违反程序或消极怠工导致的低绩效，该界限须在这一阶段予以明确。在绩效实施阶段，要重视绩效反馈中的及时复盘和调整，必要时还可以延长评价周期。在绩效评价阶段，需将创新过程和知识成果同时纳入考核范围内，即使没有达到预期成果，对关键经验与知识的积累也应予以认可。在结果应用阶段，应对敢于尝试或对实质创新做出贡献的个人与团队予以相应的奖励，并将创新绩效纳入晋升评价体系以强化创新动力。
二、绩效管理支撑新质生产力发展的内在逻辑
绩效管理支撑新质生产力发展的内在逻辑有多种表现。在目标传导方面，绩效管理通过双向沟通设定目标，使外部战略压力转化为内部认同动力；在过程反馈方面，绩效管理不再局限于事后纠偏，而是注重对探索性实践的系统复盘与知识提炼，形成推动持续改进的学习机制；在人才激励方面，绩效管理的评价重心不再聚焦于区分优劣，而是通过精准识别并赋能人才，激发员工内在驱动力。三者相互配合，使绩效管理成为连接战略意图与执行落地的重要桥梁。目标传导机制确保技术突破与产业升级等战略方向能够转化为可执行的行动路径，解决战略聚焦和资源协同的问题；过程反馈机制将分散的个体实践经验转化为组织的系统性知识资产，为技术迭代和模式创新提供持续的知识资源；人才激励机制则激活了员工的内在动力，使拥有核心技术能力或创意的员工成为价值创造的核心驱动力。由此，绩效管理构成了支撑新质生产力产生和发展的制度性基础设施。
三、构建适配新质生产力发展的绩效管理体系
上述内在逻辑明晰了绩效管理变革的价值核心，要将其转化为发展动能，需构建以目标体系、流程体系、技术支持和文化支撑为核心要素的“四维一体”实践框架。
构建以创新为导向的目标体系。运用战略地图等工具，将新质生产力目标分解为符合SMART（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）原则的目标体系，兼顾结果与过程、定量与定性、个人与团队，以应对创新不确定性。
设计更加敏捷的绩效管理流程。以团队目标为核心，将其分解为个人目标，并公开各层级目标以明确相互依赖关系；管理者通过建设性对话及时提供支持；考核转为短周期复盘（如季度、月度），动态调整目标，与战略及市场保持同步。
建立数据驱动的绩效决策机制。构建覆盖成果、行为、反馈等多层次数据体系，整合业务系统实现数据可视化与智能分析；将数据质量及应用成效等纳入评价范畴，引导全员重视数据全链条管理，推动经验驱动向数据驱动转型。
培育自我驱动的高绩效文化。通过深度沟通与频繁反馈，使员工认同战略目标、主动担责并提升胜任力；管理者应视绩效管理体系为改进工具而非奖惩手段，支持员工制定个人发展计划，以持续改进营造自我驱动的组织氛围。
上述四个维度是相互关联的有机整体。创新导向的目标体系决定绩效管理的顶层设计，数据驱动的决策机制为绩效决策提供依据，高绩效文化确保绩效管理流程顺畅运行，敏捷流程则居于核心地位，促进其他三个维度顺利落地。绩效管理体系与新质生产力在互动中协同进化，形成良性循环，持续增强企业核心竞争力。总之，构建与新质生产力匹配的绩效管理体系，既是管理升级，更是企业在创新竞争中获取可持续优势的关键支撑。
※基金项目：
河北省社会科学发展研究重点课题“健康人力资本对新质生产力的影响研究”（课题编号：202401029）
■作者单位：河北师范大学商学院